Играющий тренер в бизнесе это

Не хотел бы в деталях описывать, но обычно эти кризисы вызваны одними и теми же факторами: во-первых, внешними экономическими условиями; во-вторых, неурядицами внутри команды. Иногда надо очень быстро подстраивать бизнес под те или иные регуляторные требования, это тоже может сильно сказываться на бизнесе.

Но я не могу вспомнить ни одной собственной ошибки. Оглядываясь назад, я могу сказать, что не совершил ни одной ошибки. Я просто делал выбор. Каждый раз мой выбор привел к определенному развитию событий. Выбор мог быть иным, он привел бы к другому развитию событий. Но я точно не отношусь ни к одному своему решению как к ошибке.

Максим Ноготков

В 1993-1995 годах учился в МГТУ им. Баумана, в 1997-1999 годах — в Московской международной высшей школе бизнеса МИРБИС.

Играющий тренер в бизнесе это

Инфоinfo
Для сравнения: у «Евросети» в начале кризиса долгов было примерно на $900 млн.

А обороты у вас сравнимые?

Сравнимые. В прошлом году разница составляла 15-20%. Понятно, что мы долгов набрали, но создание банка никак не обусловлено нашими отношениями с коммерческими банками.

Зависимость обратная — будь у «Связного» трудности, я бы ни в коем случае не стал бы делать банк, потому что у меня просто банально не было бы денег на инвестиции в него. «Связной Банк» создается для того, чтобы получить синергию с уже существующим бизнесом, получить дополнительные доходы, продавать больше продуктов и услуг через ту сеть, которая уже построена. Группа компаний «Связной» довольно давно начала заниматься банковскими услугами в том или ином виде.

Первый пилотный проект мы начали с банком GE Money в 2006 году, выпустив около 50 тыс. кредитных карт «Связной».

Им казалось, что мне нужно делать классическую карьеру советского инженера. Когда я решил бросить институт, в семье разразился скандал.

А сейчас они изменили свое мнение?

Сейчас я с ними это не обсуждаю (смеется).

В 1995 году я бросил Бауманский, а в 1997-м пошел получать степень МBA в бизнес-школу МИРБИС. В принципе, мне это помогло. Я там отучился два года, и это было очень полезно.

Вы сказали, что среда на вас не повлияла, — то есть вы просто родились таким предприимчивым? Хочется понять, способность к предпринимательству — это врожденное качество? Или это все-таки обусловлено обстоятельствами?

Если бы у меня было достаточно денег в 1993-1995 годах, я бы увлеченно занимался программированием и, наверное, стал бы хорошим программистом.

Для меня тогда это было более интересно, чем заниматься продажами.

Разумеется, написанное ниже относится не только к руководителям отделов продаж.. это важно для любого руководителя.. Начну с того, что я искренне убежден в том, что: 1. Даже самых внутренне мотивированных и смышленых сотрудников нужно регулярно тренировать.
2. Даже самых опытных и «звездных» сотрудников нужно регулярно тренировать. 3. Даже если сегодня у Вас трафик клиентов и продажи более, чем удовлетворительные, — сотрудников нужно регулярно тренировать.


4. Развитие сотрудников — это самая главная задача руководителя! 5. Руководитель должен быть «играющим» (или «внутренним») тренером своей команды! ТОЛЬКО те команды, которые на регулярной основе тренируются правильным технологиям, — способны играть в высшей лиге и выигрывать суперкубки по..
ПРОДАЖАМ.. Как я вижу и применяю в своей практике руководителя, а так же рекомендую тем, кого консультирую, эту миссию..
В какой-то момент я понимаю, что могу решать более сложные задачи. Самый важный критерий оценки у меня внутри. Я сам умею оценивать, где я был, где нахожусь, что я умею делать хуже, что лучше.

Этот ориентир на самоощущение сформировался сам по себе или под каким-то влиянием извне?

Я точно не помню, в какой момент это у меня возникло.

Наверное, это произошло, когда мне было 25-28 лет. Я начинал заниматься бизнесом, чтобы заработать деньги, и пока мозг был занят деньгами, цели развития в явном виде не было. Через некоторое время деньги как цель перестали иметь для меня смысл.

На вас повлияли какие-то люди, идеи?

На нас, конечно, влияет все окружающее пространство, и сказать, что мое развитие проходило совсем без влияния, нельзя.

Однако выделить кого-то или что-то, что оказало на меня явное влияние, я не могу.

Собеседник проходит собственный путь ошибок. Задача бизнес-тренера – помочь сократить этот путь.

Концепция недирективного коучинга используется сегодня во многих компаниях мира. Она представляет собой набор методик, направленных на развитие личности.
Дауни убежден, что ежедневно людям, которые хотят сосредоточиться на решении важных вопросов, мешают внутренние стереотипы и комплексы – страх перед критикой коллег, отсутствие веры в собственные силы и многое другое. Отыскав путь решения проблемы самостоятельно, люди забывают о стереотипах и обретают уверенность. Иногда это единственное, что отделяет менеджера от поставленной цели.

Майлза Дауни называют «одним из выдающихся представителей англо-американской тренинговой школы». Пожалуй, это действительно так, если учесть, что он является создателем и идеологом течения в коучинге, которое становится все более популярным.

Лидер БГ – играющий тренер!

Рад вас приветствовать, милые Леди! Хочу от всей души и от всего сердца поздравить вас с Днем Рождения Великой Компании! Ощутите себя частичкой чего-то глобального, огромного, светлого и доброго! Уверен, осознание этого придаст вам еще больше сил и энергии. Насладитесь этим замечательным Днем и пропустите через себя ощущение праздника, радости и предвкушения вашего нового года жизни вместе с Компанией. Кстати, на День рождения принято дарить подарки. А что вы приготовили в качестве подарка на День рождение Компании? Чем вы ее порадуете, какими своими результатами? Что ж, давайте перейдем от торжественных моментов к более насущным. Сегодняшней статьей я бы хотел помочь Лидерам, Будущим Лидерам и всем у кого уже есть маленькая команда выстраивать эффективные взаимоотношения с бизнес-партнерами.

При прочих равных условиях мы отдаем предпочтение человеку, который уже работает в компании. Команда банка, к примеру, почти целиком сформирована из новых людей.

Вниманиеattention
В общем, наверное, получается 50 на 50.

Вы упомянули децентрализацию как один из основных принципов организации вашего бизнеса. Как это работает на практике?

Я считаю своей задачей поставить правильного человека на правильное место и собрать вокруг него команду.


Это, наверное, самая сложная часть моей работы, я трачу на это очень много времени. Децентрализация означает, что мы стараемся давать много свободы в принятии решений людям на своих позициях. Мы стараемся, чтобы решения, которые должны приниматься внизу, не поднимались наверх.

Для основателя группы компаний «Связной» Максима Ноготкова к 28 годам деньги перестали быть главным мотивирующим фактором, побуждающим его заниматься бизнесом. Однако рыночная активность его холдинга от этого не снизилась.

Напротив, бизнес Максима постоянно расширяется. Наиболее перспективным из новых его проектов выглядит стартовавший в конце 2010 года «Связной Банк». Ноготков рассчитывает, что через три года его банковский бизнес будет крупнее, чем розничная сеть «Связной».

Естественно, руководить своей разросшейся бизнес-империей в одиночку Максим Ноготков не пытается.

По его собственным словам, три года назад он научился управлять компаниями холдинга через генеральных директоров и выстроил децентрализованную систему, в которой все вопросы, относящиеся к операционной деятельности, решаются без его участия.

Все они открывают перед людьми новые горизонты. Например, тренинг харизматического управления пригодится тем, кто руководит коллективом. Большинство наших предпринимателей привыкли к административно-командному типу управления, им не хватает гибкости. В то же время у тех, кто получил бизнес-образование и учился на кейсах (случаях из практики), возникают сложности с абстрактным мышлением. — А как сказалось увлечение тренингами на вашем основном бизнесе? — Оно дало мне возможность повысить эффективность управления компанией. Когда я сам в профессиональном плане расту, и транслирую свои знания сотрудникам, компания моя тоже растет. В то же время, чтобы сотрудники развивались, но не переросли меня, я тоже должен самосовершенствоваться. Это обоюдный подстегивающий процесс. В 2003 году штат нашей компании практически не вырос количественно.
» или «Я – отличница!». Правила данной программы могут быть примерно следующими:

  1. Я звоню минимум 1 раз в неделю своему Организатору/Лидеру

  2. Я принимаю участие на каждом Семинаре и на Конференциях Компании МК

  3. Я делаю каждый месяц заказ минимум на 4 б.е.

  4. Я составляю план в начале каждого месяца и обсуждаю его со своим Организатором или Лидером

  5. Я провожу минимум 1 класс в неделю

  6. Я делаю заказ до 15 числа текущего месяца

  7. Я привлекаю минимум одного новичка в месяц.

  8. Я посещаю все собрания БГ

  9. Я делаю каждый день минимум 3 холодных контакта

  10. Я каждый день делаю 5 телефонных звонков

Естественно, вы можете изменить показатели, указанные в этом перечне, учитывая показатели своей группы.

Когда все сформулировано ясно, человек четко представляет, что от него требуется — и может сам принимать решения практически на любом уровне. Наша компания придерживается политики открытости: менеджеры имеют доступ к любой информации, включая закупочные цены и сведения о клиентах.

— Чтобы работать по такой системе, надо обладать абсолютным авторитетом для своего коллектива. — Конечно, это необходимое условие. Особенно если учесть, что для эффективной работы необходимо, чтобы начальники второго уровня тоже были лидерами.

Средний возраст таких менеджеров в «Камео» — 28 лет. Многие руководители в других компаниях боятся, что подчиненные их перерастут.

Но это значит только одно: они — не лидеры. Настоящие лидеры уверены в своем авторитете и постоянно самосовершенствуются, причем ориентируются не на удовлетворение своих амбиций, а на рост всей компании.

Комментарии 0

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *